El internet de las cosas permitirá interconectar en red todo tipo de equipos y dispositivos médicos. El resultado será que la información médica estará disponible en la nube, tanto para los profesionales como para los usuarios de la sanidad. La conformación de esta red sanitaria pondrá a disposición de los usuarios todo su historial con solo pulsar un botón en sus móviles.

El Smart Phone será el dispositivo médico del futuro. Se espera un crecimiento explosivo del mercado de aplicaciones, desarrollos y sensores asociados a los móviles como dispositivo médico.

Internet permitirá almacenar ingentes cantidades de datos médicos en la nube correspondientes a millones de individuos que debidamente tratadas con técnicas de Big Data nos permitirán una mayor comprensión epidemiológica de la enfermedad. Este aspecto permitirá un mejor diseño de la prevención y por tanto una reducción de costos importante.

Ante el envejecimiento de la población que se espera en las próximas décadas este aspecto será cada día más relevante haciendo de la prevención la próxima oportunidad de un gran negocio.

Una mayor cantidad de dinero se destinará a vacunas y otros medios para prevenir o reducir la incidencia y gravedad de las enfermedades graves (cáncer, por ejemplo) y las enfermedades crónicas (por ejemplo, enfermedades relacionadas con la obesidad como la diabetes).

La escasez de médicos de atención primaria, el aumento de los costos, la estandarización de los protocolos y el avance de la tecnología, producirán cambios drásticos en quienes serán los responsables de tratar a los pacientes – con más énfasis en las enfermeras, en los asistentes médicos y otros profesionales que no serán médicos.


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2. Crisis Financiera

En ocasiones la empresa sólo presenta problemas financieros provocados, entre otros motivos, por una política poco acertada de inversión, por salir de un proceso de reestructuración, por una estructura poco apropiada de pasivo etc.

El plan de actuación en estos casos siempre va a estar condicionado a la generación de cash flow de la empresa, lo que presentará 3 escenarios: (i) refinanciación deuda, (ii) refinanciación deuda y venta de activos; (iii) refinanciación deuda, quitas y venta de activos no estratégicos.

 

Refinanciación de Deuda

Algunas empresas tienen unos ratios adecuados de deuda financiera, pero en cambio no logran generar el cash flow suficiente para repagar la deuda según los compromisos adquiridos con las entidades financieras.

En estos casos se debe analizar primero la composición del mapa bancario o pool bancario.

Antes de comenzar este proceso, es esencial evitar situaciones que no contribuyen al éxito como: (i) la cancelación de pólizas de crédito de los primeros bancos asustadizos; (ii) la garantía de algunos créditos ordinarios, cuando éstas no son suficientes para garantizar la totalidad de la deuda; (iii) la falta de justificación de que va a poder ser amortizada la deuda con la refinanciación; (iv) los cambios en las necesidades financieras o en la información.

 

Por otro lado, se tiene que tener claro que: (i) las entidades financieras son socios; (ii) cada entidad es diferente y hay que prevér sus puntos de vista de riesgo antes del planteamiento; (iii) se debe ser transparente y sincero; (iv) elegir bien a los interlocutores de las entidades.

 

Por último, aunque cada empresa tiene sus peculiaridades, es conveniente seguir un proceso que comience con la realización un informe (Information Memorandum) bancario que muestre la situación de la empresa y el planteamiento de la empresa para amortizar la deuda. Tras ello, se tienen reuniones individuales dónde se expone a cada entidad el Informe. El objetivo es obtener las primeras sensaciones sobre la operación de las entidades (tipo de operación, tiempos, garantías, etc.). Una vez que todas las entidades conocen el inforem se realiza una reunión conjunta dónde se presentará formalmente una carta resumen de la operación a todas las entidades del pool bancario, en la que se explicitará el modelo de operación y se propone un calendario de reuniones. Las siguientes reuniones tienen como objetivo acordar la propuesta que se sancionará por los comités de riesgo.

 

Tras las primeras reuniones, se elabora el term sheet en el que se expondrán los términos y condiciones fundamentales de la operación. Este documento será la base del contrato marco o minutas individuales con las entidades y deberá negociarse con ellas ya que en él se presentaran las condiciones básicas de la operación. Finalmente, tras el paso de la operación por los comités de riesgo de las compañías y su aprobación se deberá́ plasmar en el contrato marco y en los contratos individuales con las entidades financieras todos los términos y condiciones anteriormente negociados y puestos en común.

 

Refinanciación de deuda y venta de activos

En otras ocasiones, las empresas se encuentran con que su cash flow después de haber diseñado su restructuración operativa, no permite pagar la deuda en unos plazos razonables o que estos plazos no satisfacen a los acreedores. En estos casos, la empresa debe enfrentarse a la necesidad de vender activos, estos pueden ser inmuebles, unidades de negocio, marcas etc.

 

En un principio, se deberá realizar los activos ajenos a la operativa de la compañía y luego aquellos no estratégicos. En el caso, de que no exista ninguno de estos tipos de activos, el análisis debe ser más exhaustivo y consensuado con el resto de acreedores, ya que esta desinversión puede tener un efecto contraproducente afectando gravemente a la viabilidad de la empresa.

 

En este último caso, en el que no hay activos no estratégicos o la desinversión de estos no son suficiente para ajustar el cash flow a la amortización de deuda, muchas veces derivará en una negociación en el que además de necesitar carencia y aumentar el plazo de repago de deuda, se debe negociar quitas.

 

Refinanciación de Deuda con quitas

En los casos que se consideraban más extremos y que hoy en día cada vez son más habituales, ni la generación de caja, ni la desinversión de activos son suficientes para lograr amortizar la deuda, por ello es necesario abordar medidas más agresivas y más creativas.

 

Muchas veces, para realizar este tipo de acciones es mejor presentar el  pre-concurso de acreedores, ya que de esta manera se evita que se deteriore más la solvencia de la compañía.

 

En esta situación, también caben otras posibilidades menos habituales como puede ser la capitalización de la deuda, la compra de la deuda por un tercero con descuento etc. Todas estas acciones están orientadas a dotar a la empresa de la estructura de pasivo necesaria para mantener su operativa.

 

Como se ha mostrado a lo largo del artículo, toda reestructuración y plan de reflotamiento tiene un claro enfoque estratégico. Perder esta visión puede implicar que el plan no logré la viabilidad de la compañía en el largo plazo.

 

Por otro lado, integrar estos conceptos estratégicos en el plan de la compañía no sólo favorece la viabilidad sino que genera valor a la organización, creando las bases en las que se va a fundamentar el crecimiento futuro de la compañía.

En la crisis actual existan principalmente 3 tipos de empresas: las empresas que han vivido un proceso de reestructuración, las que lo están llevando a cabo y las que lo deberán superar en algún momento .

Por eso, es fundamental conocer en qué consiste un proceso de reestructuración y estar preparado para afrontarlo.

 

Para ello, lo primero será ser consciente de que la empresa está viviendo una situación de inestabilidad, para lo cual existen ciertos síntomas que rápidamente hacen presagiar este estado: (i) dificultades injustificadas de tesorería, (ii) incremento de las necesidades de circulante; (iii) deterioro de márgenes; (iv) caída de ventas, etc.Común actualmente enn muchas pymes catalanas.

 

Una vez determinados los síntomas en la empresa, se debe analizar a qué tipo de crisis se enfrenta, si se trata de una crisis operativa o de una crisis financiera.

 

En el caso que nos ocupa analizaremos :

 

1. Crisis Operativa

Al afrontar cualquier tipo de plan de reflotamiento es fundamental conocer qué capacidad tiene la compañía para generar caja y posteriormente estudiar cual deba ser el destino o aplicación de este cash flow (amortización deuda financiera, indemnizaciones, pago deuda proveedores, etc.).

 

En esta fase también es muy importante tener un sistema de costes objetivo que permita analizar la rentabilidad por producto, por familia, por unidad de negocio, por delegación etc. Después de analizar todos estos parámetros fácilmente se podrá descubrir dónde la empresa pierde dinero y dónde lo gana.

 

Esto es sólo es el principio, ya que la generación de caja y la rentabilidad no son criterios suficientes para tomar decisiones y es aquí dónde comienza la verdadera labor de nuestros directivos haciéndose preguntas como: ¿Por qué perdemos en este producto/unidad de negocio/delegación (…)?, ¿Qué posicionamiento tenemos?, ¿Este mercado tiene futuro?, ¿Cómo afectará la situación macroeconómica?, ¿Qué valor añadido aporta a la empresa?, etc.

 

En este análisis deberán incluirse tanto las secciones que pierden como las que ganan, aunque siempre  priorizando aquellas que dificultan la viabilidad de la compañía en el corto plazo.

 

Decisiones de este calado implican disponer tanto de criterios financieros como estratégicos, por ello, una matriz que puede ayudar a tomar este tipo de decisiones es la matriz de competitividad y atractividad, incluyendo todos los factores internos en la variable de competitividad y los externos y de mercado en la variable de atractividad.

 

En el gráfico anterior, la secciones de la empresa A y B, presentarán una posición competitiva y una atractividad baja. En caso de que generen un flujo de caja negativo, habría que desinvertir de manera inmediata. Pero, en cambio, si obtuvieran un cash flow positivo, la decisión se debería abordar con una perspectiva a medio plazo. De la misma manera, si las secciones D, E y F obtuvieran un cash flow negativo se debería estudiar todas las vías posibles para rentabilizarla, ya que puede ser una de las bases de la estrategia futura de la compañía.

 

Este proceso es bueno realizarlo por directivos externos de tal manera que sea lo más objetivo posible y se eliminen todas las percepciones subjetivas fruto de la mayor o menor dedicación.

 

Una vez estudiado y decididas las bases estratégicas de esta nueva fase, se deben analizar las necesidades financieras para lograr los objetivos. Estas suelen estar centradas en: necesidades de financiación hasta lograr sacar a la compañía de pérdidas, indemnizaciones, repago deuda financiera, pago deuda vencida proveedores etc.. Será analizado en el próximo artículo

FCA Consulting ha sido organizador del I y II Forum Delta, en el que se trataron conferencias sobre gestión y finanzas en el I Forum y sobre aumentar las ventas a través de las tecnologías en el II Forum.

FCA Consulting presentó el Plan Relánzate, un plan de acción diseñado para pymes con problemas que se centra en mejorar el crecimiento de la empresa. Consistente en dar un respaldo al empresario desde el ‘insourcing de  directivos. Este programa incorpora a la compañía un equipo de directivos implicados en la gestión y control de la empresa.