Written on 12/19/2011 09:13:00 p. m. by FCA Consulting
No existe peor síntoma ante una caída de los mercados que la paralización en las empresas, esperando que en el menor tiempo posible cambie el signo de dichos mercados y se vuelva a una situación normalizada. Este es un rasgo muy común en la gran mayoría de las empresas (grandes, medianas y pequeñas ), que primero se ven sorprendidas por la crisis y posteriormente se limitan a esperar tiempos mejores – “Negación de la realidad”.
Si como proceso normal la mayoría de las empresas centran sus objetivos en el corto plazo, ante una situación de crisis, éste se convierte en un día a día, de modo que el mal resultado de la semana o del mes, desencadena una serie de reacciones (planes de reducción de costes, reestructuración,…) encaminadas a solucionar esos malos resultados y normalmente ejecutadas desde un punto de vista estrictamente financiero y casi nunca resultado de un proceso de planeamiento estratégico del negocio. Esta evolución hace que estas empresas comiencen un proceso de desintegración (deriva) que va a remolque de dichos resultados, es decir, primero el mal resultado y posteriormente la reacción, de manera que si el periodo negativo decreciente continua en el tiempo, dependerá mucho de la situación inicial de la empresa (tamaño, músculo financiero,…) el que acabe una vez finalizado el proceso de depresión, en una menor empresa o finalmente despareciendo (primero autónomos, luego PYMES y por último grandes empresas).
Está claro que un periodo de crisis profunda supone un periodo muy duro y lleno de dificultades para todas las empresas, que dependiendo del mercado se ven más o menos gravemente afectados. Una crisis también representa un momento muy importante de oportunidades para las empresas que afronten dicho momento desde una perspectiva de redireccionamiento estratégico. El decremento de negocio se ha producido por un cambio en las reglas de comportamiento del mercado –reglas de juego- y dichas reglas resurgen tras la crisis de una manera siempre modificada y fruto de la experiencia negativa de la crisis soportada.
Son los factores desencadenantes de la crisis la que modifican los reglas de comportamiento de los mercados en el futuro y por tanto, una buena preparación previa ante esas nuevas normas de juego, o incluso ser participes de la redacción de esas nuevas normas de comportamiento, dejarán a las empresas en la mejor situación posible para transformar el negocio y salir del periodo de crisis de una manera fortalecida (siempre que hay tormenta, la tormenta pasa pero deja el suelo mojado, es decir, ha dejado una huella, una modificación en el mercado).
Los planes de reacción ante una crisis deben atenderse desde el punto de vista estratégico del negocio, analizando que factores están afectando a nuestro negocio, como han evolucionado en los últimos tiempos y como creemos que van a evolucionar en el futuro – nuevas reglas de juego. Es en este punto cuando se debe trazar un nuevo plan estratégico que adecue la estrategia de la empresa a esa nueva realidad. En este plan estratégico se deben tratar todas las áreas de la empresa, ya que la empresa va a realizar un cambio estratégico o va a modificar en mayor o menor medida la estrategia previamente definida (adecuarse a esas nuevas condiciones del suelo una vez que la tormenta ha escampado).
Estos cambios se deben de realizar en varios ámbitos fundamentales:
- Cambios desde el punto de vista organizativo; adecuando la organización a la nueva realidad. La propuesta de valor de la empresa resultante del proceso estratégico dará lugar a una nueva estructura organizativa capaz de poner en el mercado dicha propuesta de valor de la manera más eficaz.
- Cambios desde el punto de vista operativo; realizando estrategias de coste bajo, desarrollando planes de reducción de aquellos costes no adecuados a los nuevos valores estratégicos. Así mismo se realizarán propuestas para potenciar aquellas áreas de las operaciones que generan valor estratégico en la nueva o modificada realidad estratégica de la empresa.
- Cambios desde el punto de vista comercial; trasladando al mercado la nueva proyección estratégica de la empresa en el mercado, realizando audaces propuestas de marketing, e intensificando las actividades comerciales.
Todo este caudal de cambio debe desarrollarlo la capacidad productiva de las empresas, es decir, los recursos humanos, y es aquí, donde se deben iniciar programas de ignición del proceso de cambio adecuados para ejecutar todos los demás procesos de cambio, que pondrán en operación los planeamientos estratégicos de las empresas
- Restructuración. La nueva realidad y la nueva organización darán como resultado la necesidad de captación de aquellos perfiles necesarios, la adaptación de otros existentes, y la supresión de aquellos no reubicables.
- Incentivación. Diseñar los nuevos programas de incentivos de acuerdo a las nuevas propuestas de valor, de manera que los objetivos sean compartidos y alineados con las estrategias definidas.
- Gestión del talento. Gestionar el talento, fidelizarlo (que no es lo mismo que retenerlo) y evitar las fugas de conocimiento son de importancia relevante, ya que especialmente en momentos de crisis es donde la imaginación y el talento supone una ventaja competitiva importante en las empresas. Directivos internos o Directivos de Alquiler
- Este proceso debe realizarlo toda empresa bien sea multinacional, PYME o autónomo, adecuando sus trayectorias a las nuevas realidades y no dejándose atrapar por la parálisis y la deriva.
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Written on 5/10/2009 10:01:00 p. m. by FCA Consulting
El sintoma primero y decisivo de la crisis para toda empresa, es la caida de las ventas. En esta ocasión, la baja ha sido repentina y explosiva en muchos sectores. Y sin gasolina no hay marcha posible. Es hora de tomar decisiones y las miradas se dirigen al equipo comercial. Pero, ojo, porque se pueden cometer muchos errores. Es un momento delicado, porque hay muchas empresa que tienen equipos con una musculatura comercial débil, algo que no sorprende trás una epoca en que no se precisaba mucho esfuerzo para colocar el producto, ni un perfil excesivamente alto...
Lo primero que se plantea la dirección y los directivos, es apretar y apretar al equipo comercial, pero hoy en dia, para tomar decisiones acertadas debe ponerse en marcha, elementos de control, redefinir procesos, profundizar en el cliente y cuantificar cada paso de los vendedores. Pues, con los datos en la mano, el directivo y/o manager podemos saber de qué pie cojea y dónde es más fuerte cada vendedor.
Así pues, los equipos de ventas deben tener objetivos claros y su evolución tiene que ser medible con relación a un determinado periodo de tiempo, con el fin de realizar las correcciones oportunas. Los ratios mínimo s que aplicar para que los directivos puedan gestionar sus equipos comerciales, deben ser:
1) Ratio de actividad. Son las visitas realizadas en un espacio de teimpo determinado.
2) Ratio de productividad. Se refiere a las visitas que se necesitan para conseguir una venta.
3) Ratio de eficacia. Es un ratio que determina cuantas ventas se consiguen por unidad de tiempo.
Además se aconseja que los periodos de análisis de evolución de resultados sean cortos, como máximo un mes. Y los comerciales deben tener dicha información con el tiempo suficiente para analizarla y saber interpretarla. Así poder detectar las áreas de mejora de cada uno de los miembros del equipo, (ej: comercial que tiene dificultades para rematar la venta, a otro acceder al cliente....) y así poder aplicar la formación necesaria para corregir sus puntos débiles.
Como conclusion, citar algunos errores que evitar en estos momentos, que por otro lado cometen muchas empresas. El más evidente es el poco conocimiento del cliente, más allá de los números. Otro de los errores es que se pagan tramos variables en función de las ventas y no del margen de beneficios, lo que puede conllevar a incentivar productos de bajo margen. El Director Comercial, debe corregirlo.. la crisis fuerza a variar rutinas establecidas en otras épocas y tocar aspectos muy complicados.
Fuente: La Vanguardia, 10 de mayo de 2009. Aptdo Gestión.
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Written on 9/19/2008 09:09:00 a. m. by FCA Consulting
la presión ejercida sobre los negocios para la consecución de resultados y el incremento de su eficiencia operativa, nunca ha sido tan grande como ahora. En el mercado español, las empresas de todos los tamaños se encuentran en un momento crítico, ya que existen problemas estructurales que a medio plazo podrían afectar negativamente a muchas de ellas, poniendo en riesgo incluso su supervivencia.
Ante esta situación crítica, empresarios y/o consejos de administración de las empresas deberían plantearse seriamente cuestiones como:
¿Cuentan sus ejecutivos con la experiencia necesaria para llevar a cabo o afrontar estos cambios de manera efectiva?
¿Serán capaces de compaginar la gestión y el liderazgo de los mismos con sus responsabilidades del día a día?
Y ¿existe realmente en la organización el conocimiento interno necesario para la gestión efectiva de estos procesos?
Si la respuesta a alguna/s de las anteriores cuestiones es negativa o incierta, se debería considerar un recurso que se está vislumbrando como muy efectivo en respuesta a esta fuerte presión competitiva, y que está siendo asumido por un número cada vez mayor de empresas en nuestro país, siendo un valor alza el “directivo de alquiler” que es un directivo profesional, maduro, bien cualificado y con experiencia práctica profesional para cubrir un puesto permanente o para desempeñar un cargo específico con el fin de alcanzar un determinado resultado”
La incorporación de estos “ejecutivos de alquiler”,–normalmente son personas con mucha experiencia en su sector, que han desarrollado su carrera en altas esferas de organizaciones de uno o varios sectores,—
¿Cuál es, entonces, la diferencia entre consultor externo y Directivo de alquiler?
La labor especializada llevada a cabo hace que el perfil de un Directivo de alquiler debe reunir habilidades ligadas a las funciones de un consultor, como el análisis o la preparación de planes estratégicos, pero en la gestión de cambios críticos, a estas habilidades se les suman otras propias de un directivo, como liderazgo de equipos, experiencia operativa, gestión del cambio, conocimientos interdisciplinarios y, sobre todo, compromiso e implicación con el resultado final del proyecto.
En este sentido, cuenta con ventajas claras frente a un consultor, no sólo en cuanto a sus conocimientos y nivel de experiencia (en muchos casos los consultores externos se apoyan más en un conocimiento teórico, mientras que el Directivo de alquiler siempre proviene de una carrera ejecutiva en la que él mismo ha desempeñado varios puestos directivos, acumulando experiencia práctica), sino también en cuanto a su implicación en el proyecto, ya que, como miembro de pleno derecho del equipo de la compañía, al “directivo en alquiler” muchas veces le resulta más fácil procurarse los apoyos y colaboraciones necesarias por parte de los empleados, que a un consultor externo. En general, y a modo de conclusión, la mayoría de los candidatos para ocupar el cargo de provienen hoy de puestos de la alta dirección, más que del ámbito de la consultoría. En conclusión no es lo mismo un directivo de alquiler que un consultor externo.
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Written on 9/02/2008 12:04:00 p. m. by FCA Consulting
En la coyuntura económica actual la morosidad está a la orden del día y, con unas tasas inflaccionistas y un euribor alto, lo más probable es que lo siga siendo.
Los sectores como la construcción, informática, textil o transporte forman parte de los sectores que más sufren las consecuencias de los morosos.
La crisis económica está calando en el tejido industrial español debido, fundamentalmente, a la falta de liquidez de las empresas por la imposibilidad de cobrar al cliente. Los datos son contundentes: el 90% de las compañías están teniendo problemas de este tipo y, entre el 20% y el 25% de las mismas está al borde de la quiebra por la morosidad.Con este panorama de crisis en la industria española por los impagos, hay que añadir las dificultades que tienen las empresas para obtener créditos bancarios.
“La responsabilidad social de las empresas quedaría en entredicho si las prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales [...] no incluyen el compromiso básico de pagar puntualmente a sus proveedores en las condiciones pactadas”. En este contexto también, y junto a la reclamación de un código ético, algunas organizaciones empresariales “se están planteando el uso de ficheros de morosidad sectorial como medida disuasoria frente a las empresas que presentan dificultades en los pagos.
En todo caso, y ante la incertidumbre, se proponen las siguientes recomendaciones:
Que antes de entrar en tratos con clientes, la empresa trate de comprobar datos como “la solvencia, la disposición de tesorería, el nivel de endeudamiento o hábitos de pago” a través de informes comerciales.
Así mismo, consultas registros del la RAI (Registro aceptaciones impagas) o ASNEF (Asociación nacional de entidades de financiación), ante clientes de dudosa solvencias, debe ser la primera de nuestras prevenciones contra la morosidad.
Otras opciones para deshacerse de las deudas es recurrir al Factoring que consiste en ceder a una entidad financiera todos los derechos de venta y su correspondiente cobro a cambio de darles un interés por la gestión, ó a través de un seguro de crédito que sirve para asegurar el cobro de las deudas, siendo Crédito y Caución la más representativa, asó como acudir a diversas empresas especializadas al cobro de morosos.
En definitiva, la morosidad es como cualquier enfermedad más vale prevenir.
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