Written on 12/19/2011 09:13:00 p. m. by FCA Consulting
No existe peor síntoma ante una caída de los mercados que la paralización en las empresas, esperando que en el menor tiempo posible cambie el signo de dichos mercados y se vuelva a una situación normalizada. Este es un rasgo muy común en la gran mayoría de las empresas (grandes, medianas y pequeñas ), que primero se ven sorprendidas por la crisis y posteriormente se limitan a esperar tiempos mejores – “Negación de la realidad”.
Si como proceso normal la mayoría de las empresas centran sus objetivos en el corto plazo, ante una situación de crisis, éste se convierte en un día a día, de modo que el mal resultado de la semana o del mes, desencadena una serie de reacciones (planes de reducción de costes, reestructuración,…) encaminadas a solucionar esos malos resultados y normalmente ejecutadas desde un punto de vista estrictamente financiero y casi nunca resultado de un proceso de planeamiento estratégico del negocio. Esta evolución hace que estas empresas comiencen un proceso de desintegración (deriva) que va a remolque de dichos resultados, es decir, primero el mal resultado y posteriormente la reacción, de manera que si el periodo negativo decreciente continua en el tiempo, dependerá mucho de la situación inicial de la empresa (tamaño, músculo financiero,…) el que acabe una vez finalizado el proceso de depresión, en una menor empresa o finalmente despareciendo (primero autónomos, luego PYMES y por último grandes empresas).
Está claro que un periodo de crisis profunda supone un periodo muy duro y lleno de dificultades para todas las empresas, que dependiendo del mercado se ven más o menos gravemente afectados. Una crisis también representa un momento muy importante de oportunidades para las empresas que afronten dicho momento desde una perspectiva de redireccionamiento estratégico. El decremento de negocio se ha producido por un cambio en las reglas de comportamiento del mercado –reglas de juego- y dichas reglas resurgen tras la crisis de una manera siempre modificada y fruto de la experiencia negativa de la crisis soportada.
Son los factores desencadenantes de la crisis la que modifican los reglas de comportamiento de los mercados en el futuro y por tanto, una buena preparación previa ante esas nuevas normas de juego, o incluso ser participes de la redacción de esas nuevas normas de comportamiento, dejarán a las empresas en la mejor situación posible para transformar el negocio y salir del periodo de crisis de una manera fortalecida (siempre que hay tormenta, la tormenta pasa pero deja el suelo mojado, es decir, ha dejado una huella, una modificación en el mercado).
Los planes de reacción ante una crisis deben atenderse desde el punto de vista estratégico del negocio, analizando que factores están afectando a nuestro negocio, como han evolucionado en los últimos tiempos y como creemos que van a evolucionar en el futuro – nuevas reglas de juego. Es en este punto cuando se debe trazar un nuevo plan estratégico que adecue la estrategia de la empresa a esa nueva realidad. En este plan estratégico se deben tratar todas las áreas de la empresa, ya que la empresa va a realizar un cambio estratégico o va a modificar en mayor o menor medida la estrategia previamente definida (adecuarse a esas nuevas condiciones del suelo una vez que la tormenta ha escampado).
Estos cambios se deben de realizar en varios ámbitos fundamentales:
- Cambios desde el punto de vista organizativo; adecuando la organización a la nueva realidad. La propuesta de valor de la empresa resultante del proceso estratégico dará lugar a una nueva estructura organizativa capaz de poner en el mercado dicha propuesta de valor de la manera más eficaz.
- Cambios desde el punto de vista operativo; realizando estrategias de coste bajo, desarrollando planes de reducción de aquellos costes no adecuados a los nuevos valores estratégicos. Así mismo se realizarán propuestas para potenciar aquellas áreas de las operaciones que generan valor estratégico en la nueva o modificada realidad estratégica de la empresa.
- Cambios desde el punto de vista comercial; trasladando al mercado la nueva proyección estratégica de la empresa en el mercado, realizando audaces propuestas de marketing, e intensificando las actividades comerciales.
Todo este caudal de cambio debe desarrollarlo la capacidad productiva de las empresas, es decir, los recursos humanos, y es aquí, donde se deben iniciar programas de ignición del proceso de cambio adecuados para ejecutar todos los demás procesos de cambio, que pondrán en operación los planeamientos estratégicos de las empresas
- Restructuración. La nueva realidad y la nueva organización darán como resultado la necesidad de captación de aquellos perfiles necesarios, la adaptación de otros existentes, y la supresión de aquellos no reubicables.
- Incentivación. Diseñar los nuevos programas de incentivos de acuerdo a las nuevas propuestas de valor, de manera que los objetivos sean compartidos y alineados con las estrategias definidas.
- Gestión del talento. Gestionar el talento, fidelizarlo (que no es lo mismo que retenerlo) y evitar las fugas de conocimiento son de importancia relevante, ya que especialmente en momentos de crisis es donde la imaginación y el talento supone una ventaja competitiva importante en las empresas. Directivos internos o Directivos de Alquiler
- Este proceso debe realizarlo toda empresa bien sea multinacional, PYME o autónomo, adecuando sus trayectorias a las nuevas realidades y no dejándose atrapar por la parálisis y la deriva.
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Written on 11/24/2010 02:48:00 p. m. by FCA Consulting
Actualmente, la mayoria de las empresas han conseguido refinanciar su deuda en los últimos meses, aunque haya sido dificil, y a costa de avales o garantias personales, porque las entidades financieras han querido contener su morosidad.
Para el año 2011 nos vamos a enfrentar a un escenario financiero distinto, donde las reglas del juego están cambiando debido a los problemas del sistema financiero español: la calidad de los activos de sus balances, los problemas de imagen de España como país, la reducción de los márgenes, los vencimientos de la deuda, la guerra por el pasivo y el incremento de la morosidad. Para solucionar esta situación, además se han fusionado muchas cajas de ahorros en un proceso que en muchos casos solo será el principio de la reestructuración.
Y en medio de esta tormenta y como consecuencia de lo anterior, muchas empresas van a necesitar refinanciarse otra vez en el 2011 porque no están cumpliendo sus planes de empresa. Teniendo problemas de liquidez, y al borde de un concurso de acreedores o cierre. Es decir, están como hace unos meses ó peor y se van a tener que refinanciar de nuevo para ser viables, con las dificultades que ello supondrá en la toma de decisiones para los directivos de las empresas.
Así pues, nos surge la pregunta: ¿se van a poder volver a refinanciar en el año 2011? La respuesta, sera más duro de lo vivido hasta ahora, y será una respuesta negativa en muchos casos porque los procesos van a ser más complicados que en años anteriores por tres motivos. Por un lado, los problemas internos de las entidades financieras anteriormente comentados. Por otro, la mayoría de las empresas ya pusieron todas sus garantías en la primera refinanciación con lo que ahora no tienen activos para ofrecer y, por tanto, tienen poco poder de negociación. Y en tercer lugar, y aunque depende mucho de cada caso y sector, la credibilidad de la empresa que ha incumplido una vez su plan de empresa sale parcialmente debilitada.
Ante esta situación, los directivos de las empresas tendrán que diseñar un plan B contando mucha menos con la liquidez de las entidades financieras y buscando fórmulas creativas para conseguir liquidez. Algunas ideas para introducir en este plan son la mejora de sus estrategias de optimización de circulante y el refuerzo de sus balances mediante ampliaciones de capital o desinversión de activos.
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Written on 9/21/2010 02:52:00 p. m. by FCA Consulting
Directivos Interinos. Ésta sería la traducción literal de los Interim Managers, profesionales/directivos con muchos años de experiencia ejecutiva y consultiva en gestión empresarial que se incorporan a una compañia por un tiempor limitado y con una misión muy concreta. El interim Manager puede responder a necesidades muy diversas: fusiones, reestructuraciones, reflotamiento de empresas..... Sin embargo, también puede ser de utilidad en compañias con una estructura gerencial reducida que necesitan a un directivo centrado en un proyecto: el lanzamiento de un producto, un plan de reducción de costes....
Los interim management, por tanto, no intervienen sólo en situaciones negativas, pero sí excepcionales, y por lo general, urgentes.
Se trata de una práctica bastante extendida en países como Inglaterra EEUU.
La principal ventaja para la empresa es que no ha de contratar a directivos o a un nuevo directivo, con lo que el coste no es fijo, sino variable. El interim manager, además, no amenaza la posición del resto de directivos, porque no está ahí para quedarse.
Y no hay que olvidar que, por su elevada cualificación, serían muy pocas las empresas que podrían asumir su costes salariales y pluses (coche de empresa,...) en el caso de contratarle directamente.
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Written on 6/30/2010 10:49:00 a. m. by FCA Consulting
BLUE OCEAN STRATEGY
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Written on 10/01/2009 03:17:00 p. m. by FCA Consulting
Está claro, que no se sufre igual una cefalea que una migraña, ni tampoco un esguince ni una rotura, pero una cosa sí está clara: Se ésta enfermo.
Lo mismo le pasa a las pymes, ritmos de trabajo infernales, endeudamiento excesivo, escaso conocimiento del mercado.... Pero ¿Quién ejerce de médico en estos casos? ¿ Y qué enfermedades son las más frecuentes en las pymes españolas?.
A la primera pregunta, creemos que la clave está en directivos externos ó "alquiler de directivos", lo que se llama outsourcing de dirección, personas ajenas con una cualificación y experiencia en diversas empresas y diferentes sectores, habituados a trabajar con las problemáticas que a continuación detallaremos, y que a diferencia del directivo interno que esta metido en el día a día, y muchas veces no tiene tiempo ni para pararse a pensar qué ocurre en la empresa.
Así pues, las enfermedades más comunes son:
Estrés
Los sintomas son un ritmo de trabajo asfixiante, empleados en constante tensión, escasez de personal, pérdidas de tiempo, objetivos inalcanzables...¿La cura? pasa, por dotar a los empleados de cursos de gestion del tiempo y establecer políticas de conciliación y planificar.
Osteoporosis
La empresa se debilita por falta de recursos financieros y humanos debido a un exceso de endeudamiento, la falta de liderazgo y políticas de conciliación. Normalmente son empresas que han vivido al día y no se han provisionado reservas, y piensan que lo único que hay que hacer es reducir costes. La enfermedad se trata con una buena planificación financiera y comercial, diversificación de ingresos.
Miopía
Se caracteriza por la falta de capacidad para reconocer los cambios del mercado con antelación, la falta de contacto con la realidad empresarial, prioridad a lo urgente frente a lo importante... es decir empresas ancladas en el presente sin una clara visión de futuro..La solución pasa por ponerse gafas, las lentes son estudios de mercado.
Fuente: Eleconomista 23/09/09
Written on 5/10/2009 10:01:00 p. m. by FCA Consulting
El sintoma primero y decisivo de la crisis para toda empresa, es la caida de las ventas. En esta ocasión, la baja ha sido repentina y explosiva en muchos sectores. Y sin gasolina no hay marcha posible. Es hora de tomar decisiones y las miradas se dirigen al equipo comercial. Pero, ojo, porque se pueden cometer muchos errores. Es un momento delicado, porque hay muchas empresa que tienen equipos con una musculatura comercial débil, algo que no sorprende trás una epoca en que no se precisaba mucho esfuerzo para colocar el producto, ni un perfil excesivamente alto...
Lo primero que se plantea la dirección y los directivos, es apretar y apretar al equipo comercial, pero hoy en dia, para tomar decisiones acertadas debe ponerse en marcha, elementos de control, redefinir procesos, profundizar en el cliente y cuantificar cada paso de los vendedores. Pues, con los datos en la mano, el directivo y/o manager podemos saber de qué pie cojea y dónde es más fuerte cada vendedor.
Así pues, los equipos de ventas deben tener objetivos claros y su evolución tiene que ser medible con relación a un determinado periodo de tiempo, con el fin de realizar las correcciones oportunas. Los ratios mínimo s que aplicar para que los directivos puedan gestionar sus equipos comerciales, deben ser:
1) Ratio de actividad. Son las visitas realizadas en un espacio de teimpo determinado.
2) Ratio de productividad. Se refiere a las visitas que se necesitan para conseguir una venta.
3) Ratio de eficacia. Es un ratio que determina cuantas ventas se consiguen por unidad de tiempo.
Además se aconseja que los periodos de análisis de evolución de resultados sean cortos, como máximo un mes. Y los comerciales deben tener dicha información con el tiempo suficiente para analizarla y saber interpretarla. Así poder detectar las áreas de mejora de cada uno de los miembros del equipo, (ej: comercial que tiene dificultades para rematar la venta, a otro acceder al cliente....) y así poder aplicar la formación necesaria para corregir sus puntos débiles.
Como conclusion, citar algunos errores que evitar en estos momentos, que por otro lado cometen muchas empresas. El más evidente es el poco conocimiento del cliente, más allá de los números. Otro de los errores es que se pagan tramos variables en función de las ventas y no del margen de beneficios, lo que puede conllevar a incentivar productos de bajo margen. El Director Comercial, debe corregirlo.. la crisis fuerza a variar rutinas establecidas en otras épocas y tocar aspectos muy complicados.
Fuente: La Vanguardia, 10 de mayo de 2009. Aptdo Gestión.
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Written on 3/25/2009 07:18:00 p. m. by FCA Consulting
L'Institut Català de Finances (ICF) y diversas entidades financieras ha firmado un convenio con el cual se pone en marcha la línea de avales de hasta 500 millones de euros destinados a facilitar liquidez a las empresas catalanas. Con esta medida, el Gobierno de la Generalitat quiere garantizar la actividad ordinaria de los proyectos empresariales viables en términos de producto y de mercados, y que actualmente tienen problemas coyunturales de tesorería derivadas de la falta de liquidez en los mercados financieros. A partir de abril, las empresas podrán disponer del nuevo intrumento en cualquiera de las oficinas de los bancos y las Cajas que, de momento, se han adherido al convenio. Estas entidades son: La Caixa, Caixa Catalunya, BBVA, Banco Sabadell, Banco Santander, Banco Popular y Banesto.
Esta actuación forma parte del paquete de medidas que ha iniciado el Gobierno para dinamizar la economía catalana y complementa la oferta de financiación que el ICF ha puesto en marcha por tal de dar soporte a las empresas catalanas. Entre estas cabe destacar otra línea de avales dirigidas a Pymes y autónomos para financiar capital circulante que se activo en enero a través de Avalis S.G.R., hasta el 50% del importe de las pólizas de crédito con un plazo de 3 años y con un límite máximo de 500.000 euros, de los cuales Avalis avalará hasta un máximo de 250.000 euros.
De acuerdo con el convenio, los avales podrán cubrir entre el 50% y 70% del importe de préstamos o créditos, en concreto, se avalará el 50% en caso del circulante o inversiones, hasta el 60%, cuando se trate de créditos para anticipar efectos comerciales; y hasta el 70% en el caso de crédito para confirming a proveedores.
Además, podrán cubrir operaciones de financiación de más de 500.000 euros y hasta 2 mill euros, las entidades financieras podrán instrumentar las operaciones en las modalidades de póliza de crédito o de préstamo, a tres años y con una amortización total al vencimiento. El tipo de interés de los préstamos será el Euribor más un 2%, el primer año, un 2,20% el segundo y un 2,40% el tercero.
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