Written on 5/13/2014 08:25:00 p. m. by FCA Consulting
Conseguir vender más en las empresas, objetivo del IV Fórum Delta
El trabajo principal de la organización es fomentar la necesidad de vender más en las empresas de Barcelona y el Baix Llobregat para buscar nuevas oportunidades de negocio. www.forum-delta.com
Barcelona, 22 de Abril de 2014. - - El Centre de Suport a l'Empresa de Gavà acogerá el próximo 22 de Mayo la IV edición del Fórum Delta bajo el nombre:
"Dispara tus ventas, efectivamente"
En este cuarto encuentro el tema se centrará en la apuesta por vender más en las empresas como una de las vías actuales para mejorar el crecimiento, competitividad y desarrollo de la pymes y microempresas. Las anteriores ediciones de este encuentro se centraron en gestión de tesorería y liquidez, en el primero. Tecnología fácil aplicada a la obtención de objetivos, en el segundo. La colaboración interempresarial en el tercero.
Los ponentes hablarán de los modelos de ventas, José María Antona en primer lugar con las posibilidades de mejorar las ventas con el equipo actual. Posteriormente, Josep Albertí de Grera y profesor de la UOC expondrá como empezar a vender más por internet. También estará presente José María González, directivo asociado de FCA Consulting, explicará cómo realizar un plan efectivo para incrementar las ventas en las pymes. Finalmente Adam Papasseit en su exposición invitará a cómo comenzar a exportar con éxito.
El programa se completará con la presentación del IV Plan Relánzate, una oportunidad que ofrece FCA Consulting para potenciar el crecimiento en las empresas. El 'Plan Relánzate', totalmente subvencionado, consiste en la creación de una estrategia que incorpora a la empresa un equipo de profesionales para reorientar la compañía hacia el éxito.
El Fórum Delta es una jornada organizada por la Asociación de Empresarios de Viladecans (aeVi), FCA Consulting y BG Technology para dar luz al tejido empresarial del Baix Llobregat y ayudar en estos difíciles momentos a otras pymes, ofreciendo soluciones prácticas que ayuden a incrementar las ventas. En esta cuarta edición la jornada cuenta con la colaboración de ACC10 – Generalitat de Catalunya, la Universitat Oberta de Catalunya (UOC), Grera y AEROEXPORT.
La asistencia al acto está totalmente subvencionada por la organización, limitado a su aforo.
Será el próximo 22 de Mayo en el CSE de Gavà. C/ Progres, 27. Gavà.
Asistencia gratuita previa confirmación vía teléfono o correo electrónico.
T. 936 620 901
Written on 2/05/2013 12:25:00 p. m. by FCA Consulting
2. Crisis Financiera
En ocasiones la empresa sólo presenta problemas financieros provocados, entre otros motivos, por una política poco acertada de inversión, por salir de un proceso de reestructuración, por una estructura poco apropiada de pasivo etc.
El plan de actuación en estos casos siempre va a estar condicionado a la generación de cash flow de la empresa, lo que presentará 3 escenarios: (i) refinanciación deuda, (ii) refinanciación deuda y venta de activos; (iii) refinanciación deuda, quitas y venta de activos no estratégicos.
Refinanciación de Deuda
Algunas empresas tienen unos ratios adecuados de deuda financiera, pero en cambio no logran generar el cash flow suficiente para repagar la deuda según los compromisos adquiridos con las entidades financieras.
En estos casos se debe analizar primero la composición del mapa bancario o pool bancario.
Antes de comenzar este proceso, es esencial evitar situaciones que no contribuyen al éxito como: (i) la cancelación de pólizas de crédito de los primeros bancos asustadizos; (ii) la garantía de algunos créditos ordinarios, cuando éstas no son suficientes para garantizar la totalidad de la deuda; (iii) la falta de justificación de que va a poder ser amortizada la deuda con la refinanciación; (iv) los cambios en las necesidades financieras o en la información.
Por otro lado, se tiene que tener claro que: (i) las entidades financieras son socios; (ii) cada entidad es diferente y hay que prevér sus puntos de vista de riesgo antes del planteamiento; (iii) se debe ser transparente y sincero; (iv) elegir bien a los interlocutores de las entidades.
Por último, aunque cada empresa tiene sus peculiaridades, es conveniente seguir un proceso que comience con la realización un informe (Information Memorandum) bancario que muestre la situación de la empresa y el planteamiento de la empresa para amortizar la deuda. Tras ello, se tienen reuniones individuales dónde se expone a cada entidad el Informe. El objetivo es obtener las primeras sensaciones sobre la operación de las entidades (tipo de operación, tiempos, garantías, etc.). Una vez que todas las entidades conocen el inforem se realiza una reunión conjunta dónde se presentará formalmente una carta resumen de la operación a todas las entidades del pool bancario, en la que se explicitará el modelo de operación y se propone un calendario de reuniones. Las siguientes reuniones tienen como objetivo acordar la propuesta que se sancionará por los comités de riesgo.
Tras las primeras reuniones, se elabora el term sheet en el que se expondrán los términos y condiciones fundamentales de la operación. Este documento será la base del contrato marco o minutas individuales con las entidades y deberá negociarse con ellas ya que en él se presentaran las condiciones básicas de la operación. Finalmente, tras el paso de la operación por los comités de riesgo de las compañías y su aprobación se deberá́ plasmar en el contrato marco y en los contratos individuales con las entidades financieras todos los términos y condiciones anteriormente negociados y puestos en común.
Refinanciación de deuda y venta de activos
En otras ocasiones, las empresas se encuentran con que su cash flow después de haber diseñado su restructuración operativa, no permite pagar la deuda en unos plazos razonables o que estos plazos no satisfacen a los acreedores. En estos casos, la empresa debe enfrentarse a la necesidad de vender activos, estos pueden ser inmuebles, unidades de negocio, marcas etc.
En un principio, se deberá realizar los activos ajenos a la operativa de la compañía y luego aquellos no estratégicos. En el caso, de que no exista ninguno de estos tipos de activos, el análisis debe ser más exhaustivo y consensuado con el resto de acreedores, ya que esta desinversión puede tener un efecto contraproducente afectando gravemente a la viabilidad de la empresa.
En este último caso, en el que no hay activos no estratégicos o la desinversión de estos no son suficiente para ajustar el cash flow a la amortización de deuda, muchas veces derivará en una negociación en el que además de necesitar carencia y aumentar el plazo de repago de deuda, se debe negociar quitas.
Refinanciación de Deuda con quitas
En los casos que se consideraban más extremos y que hoy en día cada vez son más habituales, ni la generación de caja, ni la desinversión de activos son suficientes para lograr amortizar la deuda, por ello es necesario abordar medidas más agresivas y más creativas.
Muchas veces, para realizar este tipo de acciones es mejor presentar el pre-concurso de acreedores, ya que de esta manera se evita que se deteriore más la solvencia de la compañía.
En esta situación, también caben otras posibilidades menos habituales como puede ser la capitalización de la deuda, la compra de la deuda por un tercero con descuento etc. Todas estas acciones están orientadas a dotar a la empresa de la estructura de pasivo necesaria para mantener su operativa.
Como se ha mostrado a lo largo del artículo, toda reestructuración y plan de reflotamiento tiene un claro enfoque estratégico. Perder esta visión puede implicar que el plan no logré la viabilidad de la compañía en el largo plazo.
Por otro lado, integrar estos conceptos estratégicos en el plan de la compañía no sólo favorece la viabilidad sino que genera valor a la organización, creando las bases en las que se va a fundamentar el crecimiento futuro de la compañía.
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Written on 1/09/2013 04:11:00 p. m. by FCA Consulting
En la crisis actual existan principalmente 3 tipos de empresas: las empresas que han vivido un proceso de reestructuración, las que lo están llevando a cabo y las que lo deberán superar en algún momento .
Por eso, es fundamental conocer en qué consiste un proceso de reestructuración y estar preparado para afrontarlo.
Para ello, lo primero será ser consciente de que la empresa está viviendo una situación de inestabilidad, para lo cual existen ciertos síntomas que rápidamente hacen presagiar este estado: (i) dificultades injustificadas de tesorería, (ii) incremento de las necesidades de circulante; (iii) deterioro de márgenes; (iv) caída de ventas, etc.Común actualmente enn muchas pymes catalanas.
Una vez determinados los síntomas en la empresa, se debe analizar a qué tipo de crisis se enfrenta, si se trata de una crisis operativa o de una crisis financiera.
En el caso que nos ocupa analizaremos :
1. Crisis Operativa
Al afrontar cualquier tipo de plan de reflotamiento es fundamental conocer qué capacidad tiene la compañía para generar caja y posteriormente estudiar cual deba ser el destino o aplicación de este cash flow (amortización deuda financiera, indemnizaciones, pago deuda proveedores, etc.).
En esta fase también es muy importante tener un sistema de costes objetivo que permita analizar la rentabilidad por producto, por familia, por unidad de negocio, por delegación etc. Después de analizar todos estos parámetros fácilmente se podrá descubrir dónde la empresa pierde dinero y dónde lo gana.
Esto es sólo es el principio, ya que la generación de caja y la rentabilidad no son criterios suficientes para tomar decisiones y es aquí dónde comienza la verdadera labor de nuestros directivos haciéndose preguntas como: ¿Por qué perdemos en este producto/unidad de negocio/delegación (…)?, ¿Qué posicionamiento tenemos?, ¿Este mercado tiene futuro?, ¿Cómo afectará la situación macroeconómica?, ¿Qué valor añadido aporta a la empresa?, etc.
En este análisis deberán incluirse tanto las secciones que pierden como las que ganan, aunque siempre priorizando aquellas que dificultan la viabilidad de la compañía en el corto plazo.
Decisiones de este calado implican disponer tanto de criterios financieros como estratégicos, por ello, una matriz que puede ayudar a tomar este tipo de decisiones es la matriz de competitividad y atractividad, incluyendo todos los factores internos en la variable de competitividad y los externos y de mercado en la variable de atractividad.
En el gráfico anterior, la secciones de la empresa A y B, presentarán una posición competitiva y una atractividad baja. En caso de que generen un flujo de caja negativo, habría que desinvertir de manera inmediata. Pero, en cambio, si obtuvieran un cash flow positivo, la decisión se debería abordar con una perspectiva a medio plazo. De la misma manera, si las secciones D, E y F obtuvieran un cash flow negativo se debería estudiar todas las vías posibles para rentabilizarla, ya que puede ser una de las bases de la estrategia futura de la compañía.
Este proceso es bueno realizarlo por directivos externos de tal manera que sea lo más objetivo posible y se eliminen todas las percepciones subjetivas fruto de la mayor o menor dedicación.
Una vez estudiado y decididas las bases estratégicas de esta nueva fase, se deben analizar las necesidades financieras para lograr los objetivos. Estas suelen estar centradas en: necesidades de financiación hasta lograr sacar a la compañía de pérdidas, indemnizaciones, repago deuda financiera, pago deuda vencida proveedores etc.. Será analizado en el próximo artículo
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Written on 1/08/2013 10:37:00 p. m. by FCA Consulting
FCA Consulting ha sido organizador del I y II Forum Delta, en el que se trataron conferencias sobre gestión y finanzas en el I Forum y sobre aumentar las ventas a través de las tecnologías en el II Forum.
FCA Consulting presentó el Plan Relánzate, un plan de acción diseñado para pymes con problemas que se centra en mejorar el crecimiento de la empresa. Consistente en dar un respaldo al empresario desde el ‘insourcing de directivos. Este programa incorpora a la compañía un equipo de directivos implicados en la gestión y control de la empresa.
Siendo una iniciativa de FCA Consulting y estando totalmente subvencionado por ella.
Leer noticias:
I Forum Delta:
http://www.lavanguardia.com/economia/20120516/54294903107/foro-pymes-baix-llobregat.html#ixzz2HPgr2ZSc
II Forum Delta:
http://www.lavanguardia.com/tecnologia/20121024/54353431015/aumentar-ventas-en-pymes-a-traves-la-tecnologia-reto-del-ii-forum-delta.html
Written on 6/14/2012 12:28:00 p. m. by FCA Consulting
El pasado jueves, 17 de mayo, en Gavà se presento la primera edición del Fórum Delta, que nace con el objetivo de impulsar la gestión de las micropymes y pymes hacia la mejora de la productividad y competitividad.
Además, se presento El ‘Plan Relánzate’ una iniciativa de FCA Consulting, totalmente subvencionado. La inscripción a este programa está abierta para empresas hasta el 15 de junio. Actualmente se han inscrito el número de empresas previstas. Pero ante la lista de espera se ha ampliado la fecha de inscripción al de Julio de .
El Plan Relánzate es
un plan de acción y estrategia diseñado para impulsar la gestión de las microempresas y pymes hacia la mejora de la productividad, competitividad y la cuenta de resultados, con la finalidad de Relanzar la empresa en la situación actual, planteando el futuro como una oportunidad de crecer y actuar de manera que este éxito pueda llegar.
Publicada la noticia en La Vanguardia, economía 16/05/2012.
Ver noticia http://www.lavanguardia.com/economia/20120516/54294903107/foro-pymes-baix-llobregat.html
Written on 6/12/2012 12:47:00 p. m. by FCA Consulting
INSOURCING O COMO REDUCIR COSTES APORTANDO
VALOR
DIRECTIVOS DE ALQUILER
Según estudios los últimos estudios realizados más del 50% de las empresas
están o estarán dispuestas a externalizar funciones internas con el fin de
reducir costes y orientarse al negocio con todos sus recursos. Mientras, en
otras ocasiones, la consecuencia del Outsourcing es la facilidad de disponer de
servicios aportados por empresas especializadas que disponen además de los
recursos necesarios para ello, que de otra forma debería ser la propia empresa
cliente quién los debería asumir.
Pero si lo que realmente queremos es reducir los costes, mejorar la
productividad y aprovechar al máximo experiencias externas y tecnología que de
otra forma no podríamos disponer, existe otra alternativa: El Insourcing de
Servicios -Directivos de alquiler -
¿Por qué Insourcing? A diferencia del outsourcing que supone la
externalización de servicios o funciones que no aportan gran valor a la empresa
el hacerlos de forma interna, lo que promovemos con el Insourcing es disponer
de los mismos servicios necesarios -directivos- para desarrollar la función pero a través de
unos servicios desarrollados desde dentro, es decir, cogemos lo mejor de los
dos mundos.
Mientras que lo mejor de hacerlo internamente es disponer de un control de
la función con personas implicadas a la empresa, en este caso concreto,
trabajando como “colaboradores-directivos- internos” que no están en nómina de la empresa,
al no formar parte de la plantilla. Los servicios son coordinados y
supervisados por un profesional que trabaja codo con codo con la empresa,
dedicando parte de su tiempo a estar presente en ella y en la toma de
decisiones que le afectan, un Directivo o profesional sénior con experiencia y
conocimiento del área, del sector, la
legislación y la propia empresa. Y al mismo tiempo, con el Insourcing la
empresa dispone de la reducción de costes que tan necesaria es actualmente y el
desarrollo de procesos de gestión optimizados, el reto es ser competitivos en
coste y tener la máxima productividad. En definitiva, lo que acaba
consiguiéndose, es disponer de un Directivo (del área que se precise) cuyos
costes son repartidos entre “n” empresas, a coste ajustado y con alto valor
añadido.
Lo llamamos insourcing porque se trata de hacer lo que se requiere para la
función pero desde dentro, como si fuera uno más de la empresa pero con unas
ventajas económicas y de gestión importantes respecto a soluciones internas o
de Outsourcing. No se trata de darlo para que lo hagan fuera de la empresa, con
el riesgo de que no se conozca el entorno y las reglas propias de la empresa,
sino que lo que es necesario hacer fuera se hace pero siempre con una visión
desde dentro aportada por los profesionales que realizan su función en la
propia empresa cliente.
Además, en este modelo incide un tipo de servicio que se está implantando en la
actualidad que es el Head Renting Shared o Directivos a Tiempo Parcial, pues es
está figura quien hace de nexo entre el Out y el In de la función. Unimos
conocimientos, experiencias, recursos, herramientas tecnológicas, para alcanzar
resultados en la empresa. Fórmula que desde FCA Consulting implantamos en nuestros clientes
Es un modelo que en el futuro puede tener gran relevancia, pues permitirá
reducir costes y también poner al alcance de empresas que hasta ahora no se
habían planteado la gestión de personas a su alcance.
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Written on 12/19/2011 09:13:00 p. m. by FCA Consulting
No existe peor síntoma ante una caída de los mercados que la paralización en las empresas, esperando que en el menor tiempo posible cambie el signo de dichos mercados y se vuelva a una situación normalizada. Este es un rasgo muy común en la gran mayoría de las empresas (grandes, medianas y pequeñas ), que primero se ven sorprendidas por la crisis y posteriormente se limitan a esperar tiempos mejores – “Negación de la realidad”.
Si como proceso normal la mayoría de las empresas centran sus objetivos en el corto plazo, ante una situación de crisis, éste se convierte en un día a día, de modo que el mal resultado de la semana o del mes, desencadena una serie de reacciones (planes de reducción de costes, reestructuración,…) encaminadas a solucionar esos malos resultados y normalmente ejecutadas desde un punto de vista estrictamente financiero y casi nunca resultado de un proceso de planeamiento estratégico del negocio. Esta evolución hace que estas empresas comiencen un proceso de desintegración (deriva) que va a remolque de dichos resultados, es decir, primero el mal resultado y posteriormente la reacción, de manera que si el periodo negativo decreciente continua en el tiempo, dependerá mucho de la situación inicial de la empresa (tamaño, músculo financiero,…) el que acabe una vez finalizado el proceso de depresión, en una menor empresa o finalmente despareciendo (primero autónomos, luego PYMES y por último grandes empresas).
Está claro que un periodo de crisis profunda supone un periodo muy duro y lleno de dificultades para todas las empresas, que dependiendo del mercado se ven más o menos gravemente afectados. Una crisis también representa un momento muy importante de oportunidades para las empresas que afronten dicho momento desde una perspectiva de redireccionamiento estratégico. El decremento de negocio se ha producido por un cambio en las reglas de comportamiento del mercado –reglas de juego- y dichas reglas resurgen tras la crisis de una manera siempre modificada y fruto de la experiencia negativa de la crisis soportada.
Son los factores desencadenantes de la crisis la que modifican los reglas de comportamiento de los mercados en el futuro y por tanto, una buena preparación previa ante esas nuevas normas de juego, o incluso ser participes de la redacción de esas nuevas normas de comportamiento, dejarán a las empresas en la mejor situación posible para transformar el negocio y salir del periodo de crisis de una manera fortalecida (siempre que hay tormenta, la tormenta pasa pero deja el suelo mojado, es decir, ha dejado una huella, una modificación en el mercado).
Los planes de reacción ante una crisis deben atenderse desde el punto de vista estratégico del negocio, analizando que factores están afectando a nuestro negocio, como han evolucionado en los últimos tiempos y como creemos que van a evolucionar en el futuro – nuevas reglas de juego. Es en este punto cuando se debe trazar un nuevo plan estratégico que adecue la estrategia de la empresa a esa nueva realidad. En este plan estratégico se deben tratar todas las áreas de la empresa, ya que la empresa va a realizar un cambio estratégico o va a modificar en mayor o menor medida la estrategia previamente definida (adecuarse a esas nuevas condiciones del suelo una vez que la tormenta ha escampado).
Estos cambios se deben de realizar en varios ámbitos fundamentales:
- Cambios desde el punto de vista organizativo; adecuando la organización a la nueva realidad. La propuesta de valor de la empresa resultante del proceso estratégico dará lugar a una nueva estructura organizativa capaz de poner en el mercado dicha propuesta de valor de la manera más eficaz.
- Cambios desde el punto de vista operativo; realizando estrategias de coste bajo, desarrollando planes de reducción de aquellos costes no adecuados a los nuevos valores estratégicos. Así mismo se realizarán propuestas para potenciar aquellas áreas de las operaciones que generan valor estratégico en la nueva o modificada realidad estratégica de la empresa.
- Cambios desde el punto de vista comercial; trasladando al mercado la nueva proyección estratégica de la empresa en el mercado, realizando audaces propuestas de marketing, e intensificando las actividades comerciales.
Todo este caudal de cambio debe desarrollarlo la capacidad productiva de las empresas, es decir, los recursos humanos, y es aquí, donde se deben iniciar programas de ignición del proceso de cambio adecuados para ejecutar todos los demás procesos de cambio, que pondrán en operación los planeamientos estratégicos de las empresas
- Restructuración. La nueva realidad y la nueva organización darán como resultado la necesidad de captación de aquellos perfiles necesarios, la adaptación de otros existentes, y la supresión de aquellos no reubicables.
- Incentivación. Diseñar los nuevos programas de incentivos de acuerdo a las nuevas propuestas de valor, de manera que los objetivos sean compartidos y alineados con las estrategias definidas.
- Gestión del talento. Gestionar el talento, fidelizarlo (que no es lo mismo que retenerlo) y evitar las fugas de conocimiento son de importancia relevante, ya que especialmente en momentos de crisis es donde la imaginación y el talento supone una ventaja competitiva importante en las empresas. Directivos internos o Directivos de Alquiler
- Este proceso debe realizarlo toda empresa bien sea multinacional, PYME o autónomo, adecuando sus trayectorias a las nuevas realidades y no dejándose atrapar por la parálisis y la deriva.
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