Written on 6/14/2012 12:28:00 p. m. by FCA Consulting
El pasado jueves, 17 de mayo, en Gavà se presento la primera edición del Fórum Delta, que nace con el objetivo de impulsar la gestión de las micropymes y pymes hacia la mejora de la productividad y competitividad.
Además, se presento El ‘Plan Relánzate’ una iniciativa de FCA Consulting, totalmente subvencionado. La inscripción a este programa está abierta para empresas hasta el 15 de junio. Actualmente se han inscrito el número de empresas previstas. Pero ante la lista de espera se ha ampliado la fecha de inscripción al de Julio de .
El Plan Relánzate es
un plan de acción y estrategia diseñado para impulsar la gestión de las microempresas y pymes hacia la mejora de la productividad, competitividad y la cuenta de resultados, con la finalidad de Relanzar la empresa en la situación actual, planteando el futuro como una oportunidad de crecer y actuar de manera que este éxito pueda llegar.
Publicada la noticia en La Vanguardia, economía 16/05/2012.
Ver noticia http://www.lavanguardia.com/economia/20120516/54294903107/foro-pymes-baix-llobregat.html
Written on 6/12/2012 12:47:00 p. m. by FCA Consulting
INSOURCING O COMO REDUCIR COSTES APORTANDO
VALOR
DIRECTIVOS DE ALQUILER
Según estudios los últimos estudios realizados más del 50% de las empresas
están o estarán dispuestas a externalizar funciones internas con el fin de
reducir costes y orientarse al negocio con todos sus recursos. Mientras, en
otras ocasiones, la consecuencia del Outsourcing es la facilidad de disponer de
servicios aportados por empresas especializadas que disponen además de los
recursos necesarios para ello, que de otra forma debería ser la propia empresa
cliente quién los debería asumir.
Pero si lo que realmente queremos es reducir los costes, mejorar la
productividad y aprovechar al máximo experiencias externas y tecnología que de
otra forma no podríamos disponer, existe otra alternativa: El Insourcing de
Servicios -Directivos de alquiler -
¿Por qué Insourcing? A diferencia del outsourcing que supone la
externalización de servicios o funciones que no aportan gran valor a la empresa
el hacerlos de forma interna, lo que promovemos con el Insourcing es disponer
de los mismos servicios necesarios -directivos- para desarrollar la función pero a través de
unos servicios desarrollados desde dentro, es decir, cogemos lo mejor de los
dos mundos.
Mientras que lo mejor de hacerlo internamente es disponer de un control de
la función con personas implicadas a la empresa, en este caso concreto,
trabajando como “colaboradores-directivos- internos” que no están en nómina de la empresa,
al no formar parte de la plantilla. Los servicios son coordinados y
supervisados por un profesional que trabaja codo con codo con la empresa,
dedicando parte de su tiempo a estar presente en ella y en la toma de
decisiones que le afectan, un Directivo o profesional sénior con experiencia y
conocimiento del área, del sector, la
legislación y la propia empresa. Y al mismo tiempo, con el Insourcing la
empresa dispone de la reducción de costes que tan necesaria es actualmente y el
desarrollo de procesos de gestión optimizados, el reto es ser competitivos en
coste y tener la máxima productividad. En definitiva, lo que acaba
consiguiéndose, es disponer de un Directivo (del área que se precise) cuyos
costes son repartidos entre “n” empresas, a coste ajustado y con alto valor
añadido.
Lo llamamos insourcing porque se trata de hacer lo que se requiere para la
función pero desde dentro, como si fuera uno más de la empresa pero con unas
ventajas económicas y de gestión importantes respecto a soluciones internas o
de Outsourcing. No se trata de darlo para que lo hagan fuera de la empresa, con
el riesgo de que no se conozca el entorno y las reglas propias de la empresa,
sino que lo que es necesario hacer fuera se hace pero siempre con una visión
desde dentro aportada por los profesionales que realizan su función en la
propia empresa cliente.
Además, en este modelo incide un tipo de servicio que se está implantando en la
actualidad que es el Head Renting Shared o Directivos a Tiempo Parcial, pues es
está figura quien hace de nexo entre el Out y el In de la función. Unimos
conocimientos, experiencias, recursos, herramientas tecnológicas, para alcanzar
resultados en la empresa. Fórmula que desde FCA Consulting implantamos en nuestros clientes
Es un modelo que en el futuro puede tener gran relevancia, pues permitirá
reducir costes y también poner al alcance de empresas que hasta ahora no se
habían planteado la gestión de personas a su alcance.
Posted in
directivos alquiler,
insourcing
|
Written on 12/19/2011 09:13:00 p. m. by FCA Consulting
No existe peor síntoma ante una caída de los mercados que la paralización en las empresas, esperando que en el menor tiempo posible cambie el signo de dichos mercados y se vuelva a una situación normalizada. Este es un rasgo muy común en la gran mayoría de las empresas (grandes, medianas y pequeñas ), que primero se ven sorprendidas por la crisis y posteriormente se limitan a esperar tiempos mejores – “Negación de la realidad”.
Si como proceso normal la mayoría de las empresas centran sus objetivos en el corto plazo, ante una situación de crisis, éste se convierte en un día a día, de modo que el mal resultado de la semana o del mes, desencadena una serie de reacciones (planes de reducción de costes, reestructuración,…) encaminadas a solucionar esos malos resultados y normalmente ejecutadas desde un punto de vista estrictamente financiero y casi nunca resultado de un proceso de planeamiento estratégico del negocio. Esta evolución hace que estas empresas comiencen un proceso de desintegración (deriva) que va a remolque de dichos resultados, es decir, primero el mal resultado y posteriormente la reacción, de manera que si el periodo negativo decreciente continua en el tiempo, dependerá mucho de la situación inicial de la empresa (tamaño, músculo financiero,…) el que acabe una vez finalizado el proceso de depresión, en una menor empresa o finalmente despareciendo (primero autónomos, luego PYMES y por último grandes empresas).
Está claro que un periodo de crisis profunda supone un periodo muy duro y lleno de dificultades para todas las empresas, que dependiendo del mercado se ven más o menos gravemente afectados. Una crisis también representa un momento muy importante de oportunidades para las empresas que afronten dicho momento desde una perspectiva de redireccionamiento estratégico. El decremento de negocio se ha producido por un cambio en las reglas de comportamiento del mercado –reglas de juego- y dichas reglas resurgen tras la crisis de una manera siempre modificada y fruto de la experiencia negativa de la crisis soportada.
Son los factores desencadenantes de la crisis la que modifican los reglas de comportamiento de los mercados en el futuro y por tanto, una buena preparación previa ante esas nuevas normas de juego, o incluso ser participes de la redacción de esas nuevas normas de comportamiento, dejarán a las empresas en la mejor situación posible para transformar el negocio y salir del periodo de crisis de una manera fortalecida (siempre que hay tormenta, la tormenta pasa pero deja el suelo mojado, es decir, ha dejado una huella, una modificación en el mercado).
Los planes de reacción ante una crisis deben atenderse desde el punto de vista estratégico del negocio, analizando que factores están afectando a nuestro negocio, como han evolucionado en los últimos tiempos y como creemos que van a evolucionar en el futuro – nuevas reglas de juego. Es en este punto cuando se debe trazar un nuevo plan estratégico que adecue la estrategia de la empresa a esa nueva realidad. En este plan estratégico se deben tratar todas las áreas de la empresa, ya que la empresa va a realizar un cambio estratégico o va a modificar en mayor o menor medida la estrategia previamente definida (adecuarse a esas nuevas condiciones del suelo una vez que la tormenta ha escampado).
Estos cambios se deben de realizar en varios ámbitos fundamentales:
- Cambios desde el punto de vista organizativo; adecuando la organización a la nueva realidad. La propuesta de valor de la empresa resultante del proceso estratégico dará lugar a una nueva estructura organizativa capaz de poner en el mercado dicha propuesta de valor de la manera más eficaz.
- Cambios desde el punto de vista operativo; realizando estrategias de coste bajo, desarrollando planes de reducción de aquellos costes no adecuados a los nuevos valores estratégicos. Así mismo se realizarán propuestas para potenciar aquellas áreas de las operaciones que generan valor estratégico en la nueva o modificada realidad estratégica de la empresa.
- Cambios desde el punto de vista comercial; trasladando al mercado la nueva proyección estratégica de la empresa en el mercado, realizando audaces propuestas de marketing, e intensificando las actividades comerciales.
Todo este caudal de cambio debe desarrollarlo la capacidad productiva de las empresas, es decir, los recursos humanos, y es aquí, donde se deben iniciar programas de ignición del proceso de cambio adecuados para ejecutar todos los demás procesos de cambio, que pondrán en operación los planeamientos estratégicos de las empresas
- Restructuración. La nueva realidad y la nueva organización darán como resultado la necesidad de captación de aquellos perfiles necesarios, la adaptación de otros existentes, y la supresión de aquellos no reubicables.
- Incentivación. Diseñar los nuevos programas de incentivos de acuerdo a las nuevas propuestas de valor, de manera que los objetivos sean compartidos y alineados con las estrategias definidas.
- Gestión del talento. Gestionar el talento, fidelizarlo (que no es lo mismo que retenerlo) y evitar las fugas de conocimiento son de importancia relevante, ya que especialmente en momentos de crisis es donde la imaginación y el talento supone una ventaja competitiva importante en las empresas. Directivos internos o Directivos de Alquiler
- Este proceso debe realizarlo toda empresa bien sea multinacional, PYME o autónomo, adecuando sus trayectorias a las nuevas realidades y no dejándose atrapar por la parálisis y la deriva.
Posted in
crisis,
gestión,
productividad
|
Written on 11/24/2010 02:48:00 p. m. by FCA Consulting
Actualmente, la mayoria de las empresas han conseguido refinanciar su deuda en los últimos meses, aunque haya sido dificil, y a costa de avales o garantias personales, porque las entidades financieras han querido contener su morosidad.
Para el año 2011 nos vamos a enfrentar a un escenario financiero distinto, donde las reglas del juego están cambiando debido a los problemas del sistema financiero español: la calidad de los activos de sus balances, los problemas de imagen de España como país, la reducción de los márgenes, los vencimientos de la deuda, la guerra por el pasivo y el incremento de la morosidad. Para solucionar esta situación, además se han fusionado muchas cajas de ahorros en un proceso que en muchos casos solo será el principio de la reestructuración.
Y en medio de esta tormenta y como consecuencia de lo anterior, muchas empresas van a necesitar refinanciarse otra vez en el 2011 porque no están cumpliendo sus planes de empresa. Teniendo problemas de liquidez, y al borde de un concurso de acreedores o cierre. Es decir, están como hace unos meses ó peor y se van a tener que refinanciar de nuevo para ser viables, con las dificultades que ello supondrá en la toma de decisiones para los directivos de las empresas.
Así pues, nos surge la pregunta: ¿se van a poder volver a refinanciar en el año 2011? La respuesta, sera más duro de lo vivido hasta ahora, y será una respuesta negativa en muchos casos porque los procesos van a ser más complicados que en años anteriores por tres motivos. Por un lado, los problemas internos de las entidades financieras anteriormente comentados. Por otro, la mayoría de las empresas ya pusieron todas sus garantías en la primera refinanciación con lo que ahora no tienen activos para ofrecer y, por tanto, tienen poco poder de negociación. Y en tercer lugar, y aunque depende mucho de cada caso y sector, la credibilidad de la empresa que ha incumplido una vez su plan de empresa sale parcialmente debilitada.
Ante esta situación, los directivos de las empresas tendrán que diseñar un plan B contando mucha menos con la liquidez de las entidades financieras y buscando fórmulas creativas para conseguir liquidez. Algunas ideas para introducir en este plan son la mejora de sus estrategias de optimización de circulante y el refuerzo de sus balances mediante ampliaciones de capital o desinversión de activos.
Posted in
negociación bancaria,
refinanciación
|
Written on 9/21/2010 02:52:00 p. m. by FCA Consulting
Directivos Interinos. Ésta sería la traducción literal de los Interim Managers, profesionales/directivos con muchos años de experiencia ejecutiva y consultiva en gestión empresarial que se incorporan a una compañia por un tiempor limitado y con una misión muy concreta. El interim Manager puede responder a necesidades muy diversas: fusiones, reestructuraciones, reflotamiento de empresas..... Sin embargo, también puede ser de utilidad en compañias con una estructura gerencial reducida que necesitan a un directivo centrado en un proyecto: el lanzamiento de un producto, un plan de reducción de costes....
Los interim management, por tanto, no intervienen sólo en situaciones negativas, pero sí excepcionales, y por lo general, urgentes.
Se trata de una práctica bastante extendida en países como Inglaterra EEUU.
La principal ventaja para la empresa es que no ha de contratar a directivos o a un nuevo directivo, con lo que el coste no es fijo, sino variable. El interim manager, además, no amenaza la posición del resto de directivos, porque no está ahí para quedarse.
Y no hay que olvidar que, por su elevada cualificación, serían muy pocas las empresas que podrían asumir su costes salariales y pluses (coche de empresa,...) en el caso de contratarle directamente.
Posted in
directivos,
interim manager,
management,
outsourcing management
|
Written on 6/30/2010 10:49:00 a. m. by FCA Consulting
BLUE OCEAN STRATEGY
Posted in
estrategia,
innovación,
management,
valor
|
Written on 10/01/2009 03:17:00 p. m. by FCA Consulting
Está claro, que no se sufre igual una cefalea que una migraña, ni tampoco un esguince ni una rotura, pero una cosa sí está clara: Se ésta enfermo.
Lo mismo le pasa a las pymes, ritmos de trabajo infernales, endeudamiento excesivo, escaso conocimiento del mercado.... Pero ¿Quién ejerce de médico en estos casos? ¿ Y qué enfermedades son las más frecuentes en las pymes españolas?.
A la primera pregunta, creemos que la clave está en directivos externos ó "alquiler de directivos", lo que se llama outsourcing de dirección, personas ajenas con una cualificación y experiencia en diversas empresas y diferentes sectores, habituados a trabajar con las problemáticas que a continuación detallaremos, y que a diferencia del directivo interno que esta metido en el día a día, y muchas veces no tiene tiempo ni para pararse a pensar qué ocurre en la empresa.
Así pues, las enfermedades más comunes son:
Estrés
Los sintomas son un ritmo de trabajo asfixiante, empleados en constante tensión, escasez de personal, pérdidas de tiempo, objetivos inalcanzables...¿La cura? pasa, por dotar a los empleados de cursos de gestion del tiempo y establecer políticas de conciliación y planificar.
Osteoporosis
La empresa se debilita por falta de recursos financieros y humanos debido a un exceso de endeudamiento, la falta de liderazgo y políticas de conciliación. Normalmente son empresas que han vivido al día y no se han provisionado reservas, y piensan que lo único que hay que hacer es reducir costes. La enfermedad se trata con una buena planificación financiera y comercial, diversificación de ingresos.
Miopía
Se caracteriza por la falta de capacidad para reconocer los cambios del mercado con antelación, la falta de contacto con la realidad empresarial, prioridad a lo urgente frente a lo importante... es decir empresas ancladas en el presente sin una clara visión de futuro..La solución pasa por ponerse gafas, las lentes son estudios de mercado.
Fuente: Eleconomista 23/09/09
